Het klinkt bijna contra-intuïtief, maar Anthony Hernaut, Partner bij Dealmakers, benoemt meteen de olifant in de kamer: “Soms is het beste advies dat we kandidaat-verkopers kunnen geven: nu niet. Hold your horses. Niet elk bedrijf is vandaag verkoopklaar. Als dat zo is, trek je beter niet naar de markt. Ook dat is een manier waarop we ondernemers beschermen.”
“Soms is een bedrijf niet klaar om te verkopen”
Een eerste mogelijk obstakel is de eigendom. Hernaut: “Een transactie kan stranden vóór je ze start: een lastige mede-aandeelhouder, onduidelijke afspraken in de familie, of een recente schenking met wachttijd. Dan zeg ik: eerst de aandeelhoudersstructuur rechtzetten. Desnoods iemand uitkopen. Pas dan bouwen we aan een verkoopdossier.” Ook externe factoren eigen aan de activiteit kunnen de motor blokkeren.
Neem bijvoorbeeld ‘change-of-control-clausules’ die enkel theoretisch lijken, tot je ze in detail aftoetst en ze keihard blijken te zijn. Als sleutelklanten of leveranciers geen groen licht geven, dreigt waarde niet mee te verhuizen. Dan plan je éérst die gesprekken. Anders verbrand je de deal."
Tegelijk is er de vraag wát er precies verkocht wordt. “Niet-kernactiva trekken kopers zelden over de streep. Gebouwen, wagenparken, een zijtak met andere activiteiten… het is vaker wel dan niet bijkomend gewicht zonder strategische meerwaarde. Dan ontwerpen we een carve-out: afsplitsen waar het kan, fiscaliteit en financiering correct plannen en de kern scherpzetten. Kopers willen helderheid”, benadrukt Hernaut.
Niet alleen kan de kandidaat-verkoper met voorafgaand huiswerk opgezadeld zitten, het kan ook zijn dat de markt helemaal niet zit te wachten op de onderneming. “Soms zijn sectoren ijskoud”, verklaart Hernaut. “Retailniches, sectoren met wispelturig subsidiebeleid of bedrijfstakken die net een tik kregen: als de cijfers dalen en de orderboekjes zijn leeg, dan overtuig je niemand met een pitch. Dan is ‘nu niet’ het eerlijkste antwoord.” Dat betekent niet dat dalende cijfers per definitie een no-go zijn. “Een tijdelijke dip kan. Als de omzet tegenvalt, maar de orderportefeuille staat vol uitgesteld werk, dan durven we het samen met onze klant wel aan en leggen we de kandidaat-kopers uit in detail hoe wij naar de markt en de toekomst kijken. Is er géén zicht op herstel binnen het jaar, dan kan het de moeite lonen even de pauzeknop in te duwen.”
Het moedigste besluit kan zijn: even wachten
De afhankelijkheid van één persoon of klant weegt even sterk als de macro-economische omstandigheden. “Bedrijven die volledig rond de oprichter draaien of bijvoorbeeld 40% van hun omzet halen bij één klant: dat klinkt als een risico. Dan bouwen we, wanneer dat mogelijk is, eerst overdraagbaarheid: tweede lijn klaarzetten, key-contracten verbreden, processen documenteren. Doe je dat niet, dan prijst de markt structureel een korting in.” Zo’n proces neemt tijd in beslag en vereist een diepe duik in veel data. “Wij distilleren cijfers tot wat kopers echt willen weten: recurring versus projectomzet, churn, brutomarge per segment, werkkapitaalcycli, contractduur en opzegtermijnen… Dat is lijn per lijn werken met ondernemer en accountant. Tijdrovend, ja. Maar het maakt je verhaal verdedigbaar.” Natuurlijk is uitstel van verkoop niet de regel. Anthony: “Als het momentum juist is, moet je ervoor gaan en zetten wij door met een duidelijke, procesmatige aanpak. Maar nogmaals, onze taak is niet om elk dossier koste wat het kost te verkopen. Onze taak is om de beste deal te realiseren op het juiste moment. Soms is dat morgen, soms over twaalf maanden.” Een gouden raad: contacteer op tijd een adviseur om het traject op de sporen te zetten.
Hernaut besluit klaar en duidelijk: “Soms is een bedrijf niet klaar om te verkopen. Dat is geen oordeel, dat is timing. Het moedigste besluit is dan even wachten, herstellen wat moet, en daarna terugkeren met een dossier dat zichzelf draagt. Dan krijg je niet alleen een betere prijs, maar ook een deal die iedereen met vertrouwen kan tekenen.”