Vendre son entreprise n’a rien d’une routine. Pour bon nombre d’entrepreneurs, il s’agit d’un événement qui ne se produit qu’une seule fois dans une vie, et ce moment est chargé d’émotions et de complexité. Le vendeur considère que c’est l’aboutissement de son travail, alors que l’acheteur, lui, scrute plutôt chaque détail : risques, chiffres, contrats. C’est dans cette zone de tension que le rôle de conseiller prend tout son sens. En véritable Sherlock Holmes de l’entreprise, il enquête sur les détails cachés, les liens subtils et les pièges dissimulés.
Le processus de vente d’une entreprise requiert du temps et de l’énergie. On parle souvent d’un an, voire plus. Il ne s’agit donc nullement d’une décision prise sur un coup de tête, mais d’une trajectoire à préparer avec méthode. Quel genre de choses voit ce conseiller, et comment s’y préparer au mieux ? Voici une liste de premières questions à se poser :
- Êtes-vous personnellement prêt ?
- Savez-vous ce que vous voulez faire après la vente ?
- Souhaitez-vous conserver un rôle dans l’entreprise ou tourner définitivement la page ?
Les entrepreneurs qui ont défini leur trajectoire d’avenir négocient toujours avec plus de force.
Le bon moment
Il se peut qu’une entreprise soit prête à la vente… alors que le marché ne l’est pas. Un scénario plutôt ennuyeux. Le conseiller évalue alors le timing : y a-t-il des acheteurs actifs dans le secteur ? La tendance est- elle plutôt à la consolidation ou sommes-nous, au contraire, dans une période d’attente ? L’économie connaît-elle une période d’expansion ou est-elle sous pression ? Un acheteur ne regarde pas que vos chiffres, il tient aussi compte du contexte de marché. Vendre trop tôt ou trop tard, c’est risquer de passer à côté d’une opportunité intéressante.
Actionnariat et gouvernance
La complexité d’une cession ne réside pas exclusivement dans l’entreprise, il arrive que le problème se situe au niveau de la structure de l’actionnariat. Y a-t-il plusieurs propriétaires ? Sont-ils tous sur la même longueur d’onde ? D’anciens différends familiaux ou des accords tacites peuvent faire échouer une transaction. Dans ce cas de figure, les conseillers insistent régulièrement sur la nécessité de clarifier certains points : qui décide ? qui signe ? quels sont les accords en vigueur ? Un acheteur ne s’engagera que s’il estime qu’il n’existe pas de failles cachées susceptibles de surgir ultérieurement.
Des contrats qui résistent à l’épreuve du temps
La valeur d’une entreprise dépend entièrement de son carnet de clients et de ses fournisseurs. Le conseiller va, par conséquent, examiner les clauses de changement de contrôle : un client peut-il partir en cas de cession ? Les accords avec les fournisseurs sont-ils solides ? Pour l’acheteur , ces éléments contractuels sont un gage important de stabilité.
Transférabilité de l’activité
Parmi les risques classiques, citons la dépendance à un seul client ou à une personne clé dans l’entreprise. Il incombe alors au conseiller d’évaluer la diversification du chiffre d’affaires et la présence d’un management de deuxième ligne. Les sociétés qui sont en mesure de prouver que leurs processus sont bien documentés et ne dépendent pas d’une seule personne inspirent davantage confiance – et bénéficient par conséquent d’une valorisation supérieure.
Une bonne préparation juridique et fiscale
Les acheteurs détestent généralement les cadavres dans les placards. D’anciennes créances, des structures complexes ou des montages fiscaux douteux sont autant de signaux d’alarme de nature à faire fuir tout candidat repreneur. Le conseiller se charge alors de faire le ménage : quel est le périmètre exact de la transaction ? L’immobilier fait-il partie de la société ? Quid des actifs non stratégiques ? Plus les lignes sont claires, plus les négociations seront faciles.
Équipes et conformité
Outre les chiffres, la conformité joue aussi un rôle essentiel. Les contrats de travail sont-ils en ordre ? Toutes les licences sont-elles en règle ? Y a-t-il un potentiel risque environnemental ? Ce qui n’est souvent que secondaire aux yeux de l’entrepreneur est minutieu- sement examiné lors de la due diligence. Les imperfections sont prises en compte dans le prix, ou pire : elles peuvent faire échouer la transaction.
La transparence financière
Les chiffres ne se limitent pas à une lecture comptable : ils doivent raconter une histoire, la réalité d’une entreprise. Le conseiller dis- tingue revenus récurrents et ponctuels, il analyse aussi les marges, corrige les coûts exceptionnels et clarifie la trésorerie.
La discipline dans la dataroom
La qualité de la salle des données est un test décisif. Tous les documents sont-ils disponibles ? Les contrats, assurances, licences et autres KPI sont-ils facilement accessibles ? Plus cette fameuse dataroom est bien organisée, plus les questionnaires sont courts et plus cela inspire confiance à l’acheteur. La négligence se traduit quasiment toujours par un prix plus bas ou des négociations plus longues.
La structure du deal
Le prix n’est pas tout : la manière dont il est payé compte tout autant. Earn-outs, prêts du vendeur ou conditions liées à la fidélisation de la clientèle sont devenus monnaie courante. Les conseillers évaluent la faisabilité financière et veillent à ce que la structure soit équilibrée. Une valorisation élevée a de quoi séduire, mais si les conditions sont irréalistes, la déception risque d’être grande.
Pourquoi tout cela compte
Un acheteur raisonne toujours en termes de risque et de rendement. Chaque zone d’ombre représente un risque, et donc un levier pour faire baisser le prix ou durcir les conditions. Le rôle du conseiller est d’anticiper ces risques, de les réduire et de présenter une entreprise sous son meilleur jour. Vendre son entreprise, c’est être bien conscient que toute faiblesse ressortira tôt ou tard. Un conseiller en acquisition examine la situation à la manière d’un détective, mais toujours dans l’intérêt de l’acheteur et du vendeur, afin d’éviter que la transaction ne s’enlise en cours de route. C’est pourquoi il est judicieux de commencer les préparatifs à temps. Dernière remarque cruciale : embellir les chiffres ne sert strictement à rien ! Un acheteur sérieux et l’équipe de due diligence auront tôt fait de s’en rendre compte. Chez Dealmakers, nous ne jouons pas à ce jeu. Notre force réside dans la vérité : une situation étayée, transparente et crédible.